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項目部經營管理經驗交流材料

　　篇一：項目部經營管理經驗交流材料

　　各位領導：大家好！

　　XXXX公路X標項目部2011年年度計劃工程產值XXXX萬元，實際完成工程產值XXX萬元（其中工程變更XXX萬元），完成率為123.22%，超額完成全年的產值任務；全年實現考核利潤約XXX萬元；各項規定上繳費用基本完成。各經濟責任制指標均較好的完成，工程進度、質量及安全文明處于受控狀態。我就項目部經營管理中幾點個人感受做一下匯報：

　　項目經營管理工作主要由合同管理、施工隊伍選擇、項目成本核算、施工方案優化和獲取變更索賠為項目經理部的相關決策提供基礎資料及初步意見等內容構成。項目的經營管理工作其實在其投標報價時就已經展開，目前我們所說的項目經營管理工作一般特指項目中標后的實施階段，即項目部的實施性項目經營管理。其起于施工合同訂立，止于該合同的全面履行完畢。

　　一、合同管理

　　首先，項目部代表公司履行與甲方簽訂的施工承包合同約定的相關條款，以最終按期交付甲方滿意的施工產品為項目部工作總體目標；另一方面是項目部對構成本工程所有的人工、材料、機械，依據公司項目法要求訂立合同的管理行為.

　　XXXX工程于XX年XX月至XX年XX月完工，在XXX和XXX的支持下，項目部進行前期策劃工作，包括項目部機構設臵、機械設備配臵、工程分包、施工組織設計優化、成本測算分析、變更索賠等一系列策劃工作。通過分析策劃，預見了工程施工的重點、難點和經營風險，做到心中有數，從而有的放矢的避免各種風險。

　　在機構設臵方面充分考慮了工程項的特點，選擇綜合素質較高的中層管理人員，并加強了作業隊技術管理力量，為工程的順利履約奠定了基礎。

　　根據合同文件約定投入的機械設備數量和型號，分期分批有序地組織機械設備進退場，在確保滿足正常施工的同時，充分利用了一部分社會資源，為降低工程施工成本打下了基礎。

　　仔細研究合同，特別針對一些單價偏低的分項工程項目進行分析，尋找變更索賠突破口，以便于在施工過程中有計劃的開展變更索賠工作。

　　項目部將實現工程施工進度、質量及安全文明的全面良好履約放在所有工作的首位，通過內部經濟責任制、工資分配辦法等一套有效的管理機制，輔以各種獎罰辦法，加上項目部領導及中層管理人員的示范帶頭作用，把全體職工緊緊的團結在一起，大家都能主動自發的開展各自工作。

　　二、優化施工方案

　　項目部充分發揮技術力量強的優勢，將施工方案優化作為控制和降低施工成本的一個重要渠道，對大的施工方案進行經濟評價，選擇最優施工方案。施工組織設計優化圍繞關鍵線路工期開展，開工之后不久就對整個項目優化與設計、監理溝通，提出了十多個優化項目，通過努力最終大部分優化項目得到了實現。

　　三、質量管理

　　1、質量控制中首先是嚴把原材料質量關，加強對進場原材料的質量檢測與監督檢查，嚴格執行我局《材料準入制度》，加強材料檢測力度，加大檢測頻率，確保合格材料進場，進場材料必須要有產品合格證，同時委托具備資質的試驗檢測單位對外購材料和自采材料特別是路面礦料按批量進行試驗檢測，合格率100%。并嚴格按《XXXX》規范料場、預制場、拌合場的場地建設，場地必須設臵隔離護欄，按區域規劃，堆料場及加工區必須硬化，礦料分級堆放，鋼筋、水泥等材料必須設臵儲存棚，避免材料二次污染，保證施工質量。

　　2、工程施工的重點就在于試驗工作，例如：針對路面施工的配合比積極與XXX一起進行研討，確定最佳施工配合比，同時加大拌合場和施工現場的抽檢頻率，保證施工質量。對基層摻配的碎石從采備到運輸到拌合現場，項目辦和總監辦一直對數量規格進行現場核實，確保合格材料進行摻配和保證摻配數量。

　　同時積極認真開展“比質量、比進度、比管理、比環保、創無血跡工程”為內容的“四比一創” 施工勞動競賽活動，提高各參建部門的質量安全意識，形成全員重質量、重安全的施工氛圍。

　　四、進度管理

　　工程進度控制管理是工程項目建設中與質量并列的重要部分。結合項目特點，認真組織進行現場核查和技術交底工作，根據實際情況編制了合理可行的施工組織計劃，并定期跟蹤、檢查工程實際進度狀況，找出偏差，分析原因及時進行調整，使工程進度在計劃執行中不斷循環往復，在保證工程質量的前提下達到預期的工期目標,2011年9月全線貫通并實現通車。

　　五、成本控制

　　定期進行成本核算。每月進行成本核算，每季度在成本核算的基礎上開展生產經營分析活動，控制好的方面進行表揚激勵，發現問題及時整改。

　　建立了完善的內部經濟責任制核算體系，制定了工程結算管理辦法、物資設備管理辦法等管理制度，將材料、機械設備及燃料的管理等融入內部經濟責任制，內部經濟責任制不僅僅只是工資核算制度，同時成為項目部的成本控制核算和監督體系，通過定期核算對比，及時發現和杜絕成本控制的漏洞，督促各作業隊嚴格落實各項規章制度，將各項基礎管理工作做到精細化，有效的降低成本消耗。

　　材料和機械設備方面成本占工程產值的絕大部分，項目部始終將其作為成本控制的重中之重。各大主材均分別制定了管理辦法，明確各相關單位人員的職責，并制定了獎罰措施，各責任單位嚴格按照程序辦理，做到有條不紊。由材設部總體負責，其他管理部門密切協作。材設部對材料領用消耗進行過程控制和管理，每月堅持準確盤庫；工程技術部做好使用計劃，盡量從措施上加以節約控制；財務部做好監管和核算工作，把好最后一道關。2011年由項目部直接控制的主要材料均沒有發現超耗現象。

　　材設部指定專人負責機械設備的監管工作，重點加強現場的管理，主要是如何盡可能的提高機械設備的使用率和使用效率，同時加強機械設備的維護保養工作。通過經濟責任制將機械設備的使用效益反映出來，與施工隊的結算產值掛鉤，取得了較好的效果，很好的保障了施工生產，節約了施工成本。

　　嚴格控制價款結算，在擬定勞務分包和機械設備租賃合同時，先通過嚴密的條款對價款結算容易產生失控的環節加以限制。項目部領導親自主抓，很好的堵住了漏洞，避免了以犧牲項目部利益來增加勞務隊伍效益的情況發生，真正的做到雙贏。勞務分包及機械租賃結算嚴格按照有關規定程序進行，其中簽證工作是重點，首先選擇工程部責任心強的人專門負責此項工作，使用簽證時必須認真負責，互相監督，嚴格把關。

　　六、施工隊伍選擇

　　項目部清楚的認識到加強對勞務隊伍的控制管理是確保工程良好履約的關鍵環節，因為大部分的具體施工工作都是通過勞務隊伍完成的，將所有勞務隊伍融入團隊中來。在經營方面對勞務隊伍堅持雙贏的思路，通過篩選，選擇履約能力強、信譽度高，并有成功合作經歷的勞務隊伍；合同談判時不過分壓低單價，而是采用合理單價，項目部中標單價低的項目不強行將風險轉移給勞務隊伍，施工過程中勞務隊伍保證履約好的勞務隊伍都能賺錢。在管理方面強調“服務”與“監管”并行，通過各職能部門和作業隊良好的服務提高勞務隊伍的施工效率和管理水平，以增加其盈利水平，從而提高勞務隊伍的生產積極性，并能保持與項目部步調一致。為了加強對勞務隊伍的“監管”力度，將施工隊的各個工作面上必須確保有項目部管理人員在場，以便進行作業指導和用工簽證工作，及時的、有針對性的解決出現的問題，對勞務隊伍施工質量和施工安全起到了很好的過程監控。到目前為止，各勞務隊伍均能服從項目部的管理，積極主動的配合項目部完成各項施工任務，未出現一起勞務糾紛事件。

　　七、與經營工作相關的幾點建議

　　1、項目管理向精細化管理轉型才有出路

　　由于人力資源狀況、管理水平等各種因素的影響，目前我們的精細化管理知識處于嘗試階段，離真正的精細化管理相差甚遠，甚至某些方面連規范

　　化管理都談不上。精益生產、精細管理師項目管理的方向，從數量型經濟向質量型經濟轉型，從低成本向高成本轉型，都需要管理從粗放型向精細化管理轉型。在工期高度緊張的特殊情形下，推行精細化管理，對施工節點細化到每一天，對資源配臵，施工組織精心優化，方案預控反復探討模擬，既要結果，又要過程可控，既要保證重點關鍵點又不忽視每一個細節，抓細部保全局，大投入沒有大浪費，質量、工期、安全、成本始終受控。

　　2、項目管理必須正視高成本時代來臨的客觀現實

　　安全生產費、施工環保費、人工費、材料費、機械使用費等各項費用的高漲，已經把我們的項目管理引入高成本時代。根據這種現實，我們必須客觀面對，在外部勞務使用上要摒棄傳統的低成本使用勞務隊的幻想只有指定合理的單價，讓勞務隊有利可創，與勞務隊和諧相處，調動隊伍的積極性，才能提高工效，我們才能實現創效目標。在安全、環保管理上，要徹底消除得過且過，蒙混過關的僥幸心理，也只有保證了安全生產、保持了隊伍穩定、實現了環保達標、避免因安全事故、勞務糾紛、環保超標等問題造成的損失、才能使項目經濟效益得以實現，才能樹立企業良好的社會形象。

　　3、項目管理必須樹立“以人為本”的理念

　　在項目管理中藥強調“人本管理”，應該加強員工的素質教育，建立科學的獎懲機制，從物質和精神上進行激勵，激發全員的能動性和創造性，增強項目上下的凝聚力和向心力，從而去爭取更大的效益。

　　20XX年是項目部履約的關鍵年，生產進度和經營的壓力都特別大，而工程變更索賠方面極為困難，項目部職工將更加緊密的團結起來，努力工作，最終達到工程履約和經營效益雙豐收。

　　篇二：柘溪項目部經營管理經驗交流材料

　　柘溪項目部2005年年度計劃工程產值3102.51萬元，實際完成工程產值3822.94萬元（其中C1-1標預計626.8萬元），完成率為123.22%，超額完成全年的產值任務；全年實現考核利潤約24萬元，成本控制情況比預計要好；各項規定上繳費用基本完成。各經濟責任制指標均較好的完成，目前工程進度、質量及安全文明處于受控狀態。項目部經營管理方面成效顯著，總結如下：

　　一、合同標價情況。

　　C1-1標工程05年4月底已經完工，合同總金額為727.97萬元。C4標工程2005年3月份開工，合同總金額為10284.05萬元，在合同談判時業主又從中提出400萬元作為工程綜合管理的考核基金。中標單價普遍較低，而且鋼筋和混凝土單價中主材沒有取管理費用。例如高邊坡開挖層薄、面積大（19500m2）、高差達120m，合同單價僅24.47元/m3；進水塔塔體混凝土結構小、高度達四十多米、場地狹窄，施工難度大，其澆筑單價僅306.65元/m3（其中商品混凝土費用為218.37元）。

　　在分局經管部的指導下，項目部在工程前期進行了成本預測，其中2005年預測將虧損接近300萬元，全部工程完工虧損將超過1000萬元（不扣除400萬元測算），尚未考慮超挖超填混凝土和物價上漲所帶來的虧損。

　　二、注重項目前期策劃工作。

　　項目部領導高度重視項目前期策劃工作，并在工程開工時親自主持實施，包括項目部機構設置、機械設備配置、工程分包、施工組織設計優化、成本測算分析、變更索賠等一系列策劃工作。通過分析策劃，預見了工程施工的重點、難點和經營風險，做到心中有數，從而有的放矢的避免各種風險。

　　在機構設置方面充分考慮了擴建工程項目履約難的特點，選擇綜合素質較高的中層管理人員，并加強了作業隊技術管理力量，組建了兩個土建隊和一個綜合隊，打造了一個執行力強的團隊，為工程的順利履約奠定了基礎。

　　將機械設備的配置與工程分包策劃結合起來，工程分包以工序分包為主，根據分局投入的機械設備情況及工程項目特點，選擇性的擴大了分包范圍，在確保項目部機械設備有效配置的同時，充分利用了一部分社會資源，為降低工程施工成本打下了基礎。

　　施工組織設計優化圍繞關鍵線路工期開展，開工之后不久就對整個項目優化與設計、監理溝通，提出了二十多個優化項目，通過努力最終大部分優化項目得到了實現。

　　仔細研究合同，特別針對嚴重虧損的工程項目進行分析，尋找變更索賠突破口，策劃了較大的變更索賠項目，以便于在施工過程中有計劃的開展變更索賠工作。

　　三、加強施工過程控制，強化內部管理。

　　1、強調團隊的執行力，確保工程實現全面良好履約。

　　項目部將實現工程施工進度、質量及安全文明的全面良好履約放在所有工作的首位，通過內部經濟責任制、工資分配辦法等一套有效的管理機制，輔以各種獎罰辦法，加上項目部領導及中層管理人員的示范帶頭作用，把全體職工緊緊的團結在一起，大家都能主動自發的開展各自工作，將施工管理型項目的優勢發揮出來。目前工程履約良好，得到了監理及業主稱贊。

　　項目部還清楚的認識到加強對外協隊伍的控制管理是確保工程良好履約的關鍵環節，因為大部分的具體施工工作都是通過外協隊伍完成的，將所有外協隊伍融入團隊中來。在經營方面對外協隊伍堅持雙贏的思路，通過工序分包招標，選擇履約能力強、信譽度高，并有成功合作經歷的外協隊伍；合同談判時不過分壓低單價，而是采用合理單價，項目部中標單價低的項目不強行將風險轉移給外協隊伍，施工過程中外協隊伍保證履約好的外協隊伍都能賺錢。在管理方面強調“服務”與“監管”并行，通過各職能部門和作業隊良好的服務提高外協隊伍的施工效率和管理水平，以增加其盈利水平，從而提高外協隊伍的生產積極性，并能保持與項目部步調一致。為了加強對外協隊伍的“監管”力度，將土建隊所有人員住到各自工作面，保證施工工作面24小時不離技術管理人員，并深入外協隊伍作業班組掌握各種情況，以利于及時的、有針對性的解決出現的問題，對外協隊伍施工質量和施工安全起到了很好的過程監控。到目前為止，各外協隊伍均能服從項目部的管理，積極主動的配合項目部完成各項施工任務。

　　2、提高精細化管理水平，加強成本控制。

　　定期進行成本核算。每月進行成本核算，每季度在成本核算的基礎上開展生產經營分析活動，控制好的方面進行表揚激勵，發現問題及時整改。

　　內部管理制度化。建立了完善的內部經濟責任制核算體系，制定了工程分包結算管理辦法、物資設備管理辦法等管理制度，還就主要成本控制源鋼筋、混凝土及風水電管理方面分別制定了專項管理辦法。將材料、機械設備及風水電的管理等融入內部經濟責任制，內部經濟責任制不僅僅只是工資核算制度，同時成為項目部的成本控制核算和監督體系，通過定期核算對比，及時發現和杜絕成本控制的漏洞，督促各作業隊嚴格落實各項規章制度，將各項基礎管理工作做到精細化，有效的降低成本消耗。

　　材料和機械設備管理精細化。材料和機械設備方面成本占工程產值的絕大部分，項目部始終將其作為成本控制的重中之重。

　　各大主材均分別制定了管理辦法，明確各相關單位人員的職責，并制定了獎罰措施，各責任單位嚴格按照程序辦理，做到有條不紊。由物供部總體負責，各管理部門密切協作。物供部對材料領用消耗進行過程控制和管理，每月堅持準確盤庫；工程部做好使用計劃，盡量從措施上加以節約控制；經管部和財務部做好監管和核算工作，把好最后一道關。2005年由項目部直接控制的主要材料均沒有發現超耗現象，其中柴油由于控制較好和多結算開挖量的原因還大量節約，根據合同單價分析表應該消耗303.85T，實際消耗僅230.74T，節約24%。

　　值得一提的是項目部在鋼筋制安控制方面所采取的措施，大量石方開挖已經結束，下階段主要進行鋼筋混凝土工程施工，鋼筋和商品混凝土的控制管理極其重要。鋼筋制安合同單價偏低，而且鋼筋附加量計取不足，預測將虧損數百萬元，項目部相關部門和作業隊緊密協作，通過做細致的工作控制鋼筋消耗量，以達到扭虧為盈的目的。鋼筋從業主倉庫領用時將理論計量更改為過磅計量之間的量差爭取過來；工程部下鋼筋號表時從間距上進行優化，同時做兩套鋼筋號表，報監理為另一套；土建隊加強現場鋼筋安裝控制，將工程部優化的鋼筋號表實施下去，并控制安裝損耗；綜合隊、土建隊和工程部之間相互溝通，共同控制鋼筋加工損耗，充分的利用鋼筋加工余料。項目部則制定配套的獎罰辦法，并定期考核執行。

　　物供部指定專人負責機械設備的監管工作，重點加強現場的管理，主要是如何盡可能的提高機械設備的使用率和使用效率，同時加強機械設備的維護保養工作。通過經濟責任制將機械設備的使用效益反映出來，與綜合隊的結算產值掛鉤，取得了較好的效果，很好的保障了施工生產，節約了施工成本。

　　嚴格控制分包結算。在擬定工程分包和機械設備租賃合同時，先通過嚴密的條款對計量結算容易產生失控的環節加以限制。工程分包及機械租賃結算嚴格按照有關規定程序進行，強調各部門簽字時認真負責，互相監督，嚴格把關。

　　其中分包計量工作是重點，首先選擇工程部責任心強的人專門負責此項工作，土建隊相關人員密切配合。對于計量中容易失控的大項，項目部領導親自主抓，很好的堵住了漏洞，避免了以犧牲項目部利益來增加外協隊伍效益的情況發生，真正的做到雙贏。2005年各項目分包結算量均小于業主結算量，例如進水口▽160.0m高程以上石方明挖，分包結算開挖量為8.86萬立方米，只占業主結算量（約14萬立方米）的百分之六十幾。

　　工程零星項目（用工）及機械使用臺時簽證主要由現場管理人員控制，外協隊伍往往有機可趁，項目部采取有效的方法進行嚴格控制，效果突出。零星項目工程量由各相關部門共同現場確認簽證，經管部根據合同標準制定單價；零星用工的使用通過分包合同條款加以限制，施工過程中使用單位先要向生產經理申請批準，使用后規范簽證。2005年零星項目和零星用工結算產值占分包產值的比例分別為1.11%、0.07%。

　　發揮技術力量優勢，通過施工方案優化降低施工成本。項目部充分發揮技術力量強的優勢，將施工方案優化作為控制和降低施工成本的一個重要渠道，對大的施工方案進行經濟評價，選擇最優施工方案。例如新增干溝碴場，減少石碴運輸的距離從而降低了施工成本；總價承包項目圍堰帷幕灌漿，通過施工方案優化減少約一半的工程量，使該項目盈利數十萬元。

　　3、以經濟效益為中心，狠抓對外結算和變更索賠工作。

　　項目部深刻的認識到工程良好履約獲益的是業主，我們的最終目的是取得好的經濟效益，所以項目部努力做到施工生產和對外商務兩手抓。

　　認真開展對外計量和結算工作。搞好對外計量工作可以直接創造經濟效益，項目部專門成立了計量工作小組，由項目部領導主抓，工程部牽頭負責，聯合測量隊、質量部和土建隊，團結協作、一絲不茍的開展各項計量工作。項目部設專項獎金獎勵為增加結算收入所進行的各種經營活動，其中進水口石方明挖、噴混凝土和錨桿等項目計量成效顯著，普遍增加了約20%。另外強調工程量簽證和月進度付款的及時性，以保證項目部資金的周轉。

　　變更及索賠工作日常化。將變更索賠作為一個系統工程來抓，成立了變更、索賠領導小組和工作小組，由項目部領導牽頭，經管部和工程部為主，其他各部門和土建隊協作，使變更和索賠成為項目部的一項重要的日常工作。工程前期做好變更索賠策劃，在工程施工過程中，有計劃的、積極主動的提出合理化設計變更，力求改變合同的一些條件，最終達到變更增加合同單價、節省施工工期的目的，并盡可能的為工程索賠創造條件。平時則加強工程索賠原始依據的簽證和積累，相關人員經常性的與業主、監理及設計進行有關溝通工作。索賠報告的申報講究時機，報出后及時跟蹤解決，而索賠談判時注重策略的運用。

　　目前在工程變更方面取得一些成效。如閘門室取消了巖錨梁，降低了施工難度和成本，大大縮短施工工期，同時避免了巖錨梁混凝土、深孔錨桿等嚴重虧損項目的發生；引水隧洞上平段混凝土襯砌厚度從40cm變更為50cm，直接減少了超填混凝土費用，并且方便了施工，有利于混凝土澆筑質量的控制；⑤、⑥施工支洞變更獲得批準加快了施工進度，減少了一枯工期壓力，同時為進水口▽160.0m高程以下石方開挖變更單價創造了有利條件。

　　由于業主在工程索賠方面嚴格控制，目前尚未取得實質性的突破。

　　四、發揮團隊的力量。

　　項目部各項成績的取得，離不開一個團結協作、凝聚力強的團隊，而一個團隊是否團結，關鍵在于領導班子與內部員工的責、權、利清晰明確，獎罰兌現。

　　首先項目部領導班子做到精誠團結、高度統一，起到模范作用。然后將中層管理人員緊密的團結起來，加強溝通、緊密協作，形成項目部的精英團隊。再通過中層管理人員將團隊精神輻射到整個項目部。項目部領導以人為本，經常聽取職工的意見或建議，關心職工的生活，幫助生活困難的職工，用人格的魅力感染大家，讓大家感受到項目部就是一個大家庭。同時，項目部通過組織職工學習《執行力》和《與公司共命運》，進一步增加了項目部工作效率。

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